Quando uma empresa familiar fala em sucessão, a conversa quase sempre começa por um nome: qual filho, qual sobrinho ou se o próximo comando virá de um executivo de mercado. A escolha importa, mas raramente é o ponto em que o processo falha. O que costuma faltar é a estrutura que permite a qualquer sucessor decidir: quem aprova o quê, onde a família trata os assuntos da família e como o fundador deixa de ser a instância final de todas as decisões.
O tema é conhecido e pouco estruturado. Na pesquisa Governança em Empresas Familiares: Evidências Brasileiras, conduzida por PwC e IBGC com 279 empresas de capital fechado, 72,4% relataram não ter plano de sucessão para cargos-chave. O mesmo levantamento apontou os conflitos familiares como a principal causa de saída de sócios (41,9%). Na Pesquisa Global sobre Empresas Familiares da PwC, apenas 24% das empresas brasileiras declararam ter um plano de sucessão robusto.
Em muitas empresas familiares, a governança é o próprio fundador. Ele aprova investimentos, define preços, contrata a liderança e arbitra conflitos entre sócios e entre familiares. O arranjo funciona enquanto ele está presente, porque as regras não precisam estar escritas: estão com quem decide.
Na troca de comando, o sucessor herda o cargo, mas não herda a autoridade informal que sustentava esse arranjo. Os irmãos que não foram escolhidos continuam sócios. Executivos antigos continuam se reportando ao fundador por hábito. E o fundador, mesmo fora da operação, segue sendo procurado para resolver o que não está claro. O resultado é um sucessor com responsabilidade e sem poder efetivo de decisão.
A sucessão não transfere apenas um cargo. Transfere um modelo de decisão, e esse modelo precisa existir fora da pessoa que está saindo.
Os estudos de governança em empresas familiares trabalham com três esferas que se sobrepõem: família, propriedade e gestão, no chamado modelo dos três círculos. O problema da sucessão aparece quando as três são tratadas na mesma mesa, pelas mesmas pessoas e sem distinção de pauta.
Onde se decide a operação: diretoria executiva, metas, orçamento, contratações. O critério de participação é a competência para o cargo, seja o profissional da família ou não.
Onde se decidem os temas dos sócios: distribuição de lucros, investimentos relevantes, entrada e saída de sócios, venda de participação. A instância típica é o conselho, consultivo ou de administração, e o instrumento é o acordo de sócios.
Onde se tratam as expectativas da família em relação à empresa: quem pode trabalhar nela e com quais requisitos, como os herdeiros são preparados, como são tratados os familiares que não atuam no negócio. A instância é o conselho de família, e o instrumento é o protocolo familiar.
Quando essas instâncias não existem, um tema de família, como o irmão que quer um cargo, vira tema de gestão. E um tema de propriedade, como a distribuição de lucros, vira conflito familiar.
Um ponto frequentemente ignorado é o que o fundador fará depois. Sem papel definido, ele tende a voltar à operação na primeira dificuldade do sucessor, o que desautoriza a nova liderança diante da equipe. Os formatos mais comuns são a presidência do conselho, a condução de temas institucionais e de relacionamento estratégico ou a dedicação a novos negócios da família. O essencial é que o papel seja formal, tenha escopo definido e seja comunicado à empresa.
Nem toda sucessão termina com um familiar no comando. Em parte dos casos, a família conclui que não há sucessor interessado ou preparado, ou que os herdeiros preferem ser sócios a gestores. As alternativas passam a ser a contratação de um executivo de mercado, a venda parcial para um investidor ou a venda integral.
A governança construída para a sucessão é a mesma que sustenta o valor em uma venda. Um comprador paga menos por uma empresa em que conhecimento e decisões estão concentrados no dono, e mais por uma empresa com conselho, indicadores e liderança que operam sem ele. Quando a venda entra no horizonte, a preparação segue o processo de Sell Side.
Uma sucessão bem conduzida leva anos, não meses. O primeiro passo é separar as conversas: uma reunião para a gestão, outra para a propriedade, outra para a família. Na maioria das empresas, essa separação já revela quais decisões dependem exclusivamente do fundador e quais regras nunca foram escritas. É a partir desse diagnóstico que o plano de sucessão deixa de ser uma escolha de nome e passa a ser uma estrutura de decisão.
A Gestão Compartilhada da Hand estrutura governança, rituais de gestão e indicadores junto com os sócios, criando a base para que a empresa decida e opere além do fundador.
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Conteúdo de caráter informativo. Planejamento patrimonial, acordo de sócios e protocolo familiar devem ser elaborados com assessoria jurídica e tributária.
Fontes
