Um estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de Minnesota, do MIT e de Yale analisou o desempenho de 53.035 profissionais de vendas em 214 empresas americanas entre 2005 e 2011, acompanhando 1.531 promoções de vendedor para gerente de vendas ao longo desse período. O resultado confirma um padrão que a maioria das empresas reconhece de forma intuitiva, mas raramente muda na prática: os melhores vendedores eram justamente os mais propensos a serem promovidos, e os mais propensos a ter desempenho fraco como gestores.
Os próprios pesquisadores descreveram a conclusão em termos diretos: as decisões de promoção dão peso desproporcional ao desempenho atual na função técnica, mais do que seria justificável se o objetivo fosse identificar quem tem potencial real de gestão.
Por que esse critério continua sendo o mais usado
A explicação não é falta de conhecimento sobre o problema. É que desempenho de venda é fácil de medir (está no número do mês) e potencial de liderança é difícil de medir antes da pessoa efetivamente liderar alguém. Diante dessa assimetria, a maioria das empresas usa o critério que consegue enxergar com clareza, mesmo sabendo que ele não é o critério certo para prever sucesso na nova função.
Desempenho na função anterior é fácil de medir. Potencial de gestão só aparece depois que a pessoa já está no cargo, quando o erro já foi cometido.
O custo mensurado desse erro
O mesmo tipo de estudo, replicado em análises posteriores sobre equipes comerciais, chegou a uma estimativa de custo direto: promover um vendedor de alto desempenho sem competência de gestão comprovada tende a reduzir o desempenho da equipe liderada por ele em cerca de 7,5% na comparação com equipes lideradas por gerentes com habilidade de liderança reconhecida, mesmo quando esses gerentes vinham de um histórico de vendas individual mais modesto.
O que muda quando o critério de promoção é revisado
Separar avaliação de desempenho de avaliação de potencial de liderança
Um vendedor pode ser reconhecido e recompensado financeiramente pelo desempenho individual sem que isso implique automaticamente uma promoção para cargo de gestão. Programas de remuneração variável agressiva para top performers técnicos, sem vínculo automático com cargo de liderança, resolvem parte desse problema.
Criar um período de transição e teste antes da promoção definitiva
Antes de tornar a promoção permanente, um período de experiência na função de liderança, com acompanhamento próximo e possibilidade real de retorno à posição técnica sem estigma, reduz o custo de um erro de promoção que só se revela depois que a pessoa já assumiu o cargo em definitivo.
Construir trilha de carreira técnica paralela à trilha de gestão
Empresas que oferecem crescimento salarial e de reconhecimento por excelência técnica, sem exigir que a única forma de crescer seja virando gestor de pessoas, reduzem a pressão para promover por default o melhor técnico só porque não existe outro caminho de reconhecimento disponível para ele.
O ponto prático
A pergunta que deveria anteceder qualquer promoção para cargo de gestão não é “quem está performando melhor na função atual”, é “quem já demonstrou, mesmo que informalmente, capacidade de desenvolver outras pessoas, delegar e tomar decisão em nome de um grupo”. São competências diferentes, e a evidência de mercado mostra que raramente coincidem na mesma pessoa por acaso.
A Hand estrutura trilhas de carreira e critérios de promoção alinhados à competência de gestão.
Conheça a frente de Pessoas & Cultura da Hand: handgc.com.br/pessoas-cultura/
