Uma linha de produção passa de 49% para 80% de eficiência em três meses de projeto Lean. Depois, sem ninguém decidir isso explicitamente, os números começam a recuar até voltar perto de onde estavam antes. Esse padrão, documentado em relatos de consultorias que atuam com Lean e Six Sigma no Brasil, não é exceção. É o desfecho mais comum de iniciativas de melhoria contínua tratadas como projeto com data de início e fim, em vez de rotina permanente de gestão.
A causa não costuma ser a metodologia. PDCA, Kaizen, Lean, Six Sigma funcionam, e há evidência disso: segundo o Standish Group, apenas 9% dos projetos baseados em metodologia lean fracassam durante a execução. O problema aparece depois que o projeto termina, quando ninguém mais está olhando para ele.
O padrão que se repete: sucesso na execução, recuo depois
O ciclo típico tem três fases. Na primeira, há energia de lançamento: liderança patrocina, equipe se mobiliza, indicadores melhoram rápido porque o esforço inicial ataca os problemas mais óbvios e visíveis. Na segunda fase, o projeto formal termina, a equipe de melhoria contínua move a atenção para a próxima frente, e a manutenção do ganho passa a depender da rotina normal da operação. Na terceira fase, sem o mesmo nível de atenção e sem um mecanismo formal de sustentação, os processos voltam gradualmente ao padrão anterior.
O projeto termina quando o cronograma acaba. A melhoria só termina quando alguém para de olhar para ela.
Por que a sustentação falha mais que o lançamento
Falta de dono depois do projeto
Durante o projeto, existe um responsável dedicado (gerente de projeto, consultor, líder de melhoria contínua) acompanhando o indicador diariamente. Quando o projeto encerra, essa responsabilidade raramente é transferida de forma explícita para alguém da operação recorrente, e o indicador passa a ser acompanhado apenas esporadicamente, quando é acompanhado.
Meta de projeto, não meta de rotina
Se a meta era “reduzir o tempo de setup em 30%” e o projeto atingiu isso, a meta desaparece dos rituais de gestão depois da entrega, em vez de virar um padrão permanente contra o qual a operação segue sendo cobrada mês a mês.
Mudança de processo sem mudança de hábito
Um novo procedimento pode ser implementado formalmente, mas se o hábito da equipe que executa o processo no dia a dia não muda, a tendência natural é voltar ao jeito antigo assim que a pressão do projeto diminui, especialmente sob estresse operacional.
O que sustenta o ganho depois que o projeto acaba
Melhoria contínua como rotina de gestão, não como departamento
A diferença entre empresas que sustentam ganho de melhoria contínua e empresas que reiniciam o mesmo problema a cada dois anos normalmente não está na sofisticação da metodologia usada. Está em tratar melhoria contínua como parte permanente da rotina de gestão (reunião semanal, indicador acompanhado, responsável definido), e não como um programa especial que a empresa liga e desliga.
A pergunta que vale fazer antes de lançar qualquer novo ciclo de melhoria não é apenas “o que vamos melhorar”, mas “quem vai continuar olhando para isso depois que o projeto terminar, e com que frequência”. Sem resposta clara para essa segunda pergunta, o ciclo de melhoria contínua tende a se repetir, atacando o mesmo problema outra vez daqui a um ou dois anos.
A Hand estrutura melhoria contínua com rotina de sustentação, não só o ciclo de lançamento.
Conheça a frente de Melhoria Contínua da Hand: handgc.com.br/melhoria-continua/
